Вызовы времени

Происходящие изменения на рынках делают актуальным решение задач в области рыночного самоопределения предприятий. Необходимо найти и занять свою нишу в условиях, когда изменились и потребители, и конкуренты. Но этого мало. Нужно выстроить новые кооперативные и логистические цепочки, осознанно выбрать модель обслуживания клиентов (сервиса), выстроить организационную структуру, основные и вспомогательные производственные процессы. Необходимо преодолевать различные барьеры как при выходе на новые рынки, так и защите сложившихся.

 

У задачи не две, а ТРИ стороны

С одной стороны, имеется предметная или конфликтная область, представляющая определенный интерес для владельца, инвестора, руководителя или других заинтересованных лиц. Именно на разрешение сути этой проблемы и будет направлено их решение: выявлены причины, определено требуемое состояние, выделены ресурсы, обозначены сроки, ответственные и т.д.

С другой стороны, есть «носители проблем» - участники конфликтов, сторонники и противники того или иного решения, конкретные специалисты и исполнители, то есть будущие субъекты воздействия управленческого решения. Именно им придется выполнять волю руководителя: действовать, изменять поведение, перерабатывать ресурсы и добиваться необходимых результатов.

Парадокс ситуации состоит в том, что собственник (высший руководитель), намереваясь совершить

качественный «скачок» в развитии бизнеса или в организационном строительстве, не может рассчитывать на уже сформированную команду управленцев и специалистов в ее нынешнем состоянии.

Ближайшие советники либо уже «уперлись в задачу» и не могут ее разрешить, достигнув порога собственной некомпетентности, либо заняты решением личных проблем, довольствуясь имеющимся статусом и доходами. Им трудно привнести что-то новое, решиться на нестандартный шаг. Кроме того, все повязаны сложившейся системой отношений и мыслят стереотипами функциональных исполнителей. Отдельные яркие звезды «заточены» под конкретные задачи. Их отвлечение скорее нанесет вред традиционному бизнесу.

Инициатор изменений и новаций оказывается в одиночестве. Ему нужна независимая оценка и экспертиза планируемых действий, маркетинговые и организационные решения, ведущие к успеху. Он ждет и психологической поддержки, и конструктивной критики. В ответ же только брюзжание «от добра добра не ищут», «сам не знает чего хочет», «с жиру бесится» и т.п. Растет общее недовольство. В воздухе «начинает пахнуть грозой».

 

Запросы и потребности

Владелец задумывается о привлечении «варягов» для реализации нового проекта или о поиске преемника для передачи ему оперативного управления. И в том и в другом случае нужно оценить претендентов на роль «рулевых» преобразований и инноваций. И он обращается к консультантам с запросом на проведение оценки руководителей и ключевых специалистов. Декларируемая цель - подтвердить или опровергнуть имеющиеся сомнения и получить рекомендации по дальнейшему развитию и использованию персонала, с другой.

Нужно ли это ему? Безусловно. При условии, что ответы будут лежать в следующей логической цепочке:

• Какой может быть новая стратегия рыночного поведения и позиционирования предприятия?

• Должны ли измениться организационная структура, принципы и система управления, и каким образом?

• Какие ресурсы необходимо привлечь для разработки новой стратегии, построения новой системы управления и проведения изменений? 

• Каким образом можно свести коммерческие и социальные риски до приемлемого уровня?

• Кого из руководителей и специалистов следует привлечь к разработке и реализации новой стратегии?

• Какова может быть роль имеющихся руководителей и специалистов в будущей системе управления?

 

Оценка ключевых игроков, как осознанная необходимость

При таком подходе задача по оценке персонала получает ясное контекстуальное поле. Необходимо определить какова должна быть роль того или иного руководителя в рамках сложившейся (будущей) системы управления при взаимодействии с другими руководителями и ключевыми специалистами при заданном объеме ресурсного обеспечения?

Соответственным образом выстраиваются как оценочные процедуры, так и оценочные задания, которые направляются, в первую очередь, на разрешение актуальных задач и реальных потребностей предприятия:

• анализ рыночной ситуации, сегментирование рынка, определение потребностей целевых клиентских групп; 

• оценка потенциала предприятия, его конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности;

• оценка готовности компании к инновациям и изменениям;

• оценка вероятности успеха инноваций в случае начала их реализации в нынешнем состоянии дел.  

 

Результаты и эффекты

В ходе этих мероприятий руководители и ключевые специалисты наглядно проявляют или не проявляют свою лояльность и готовность участвовать в изменениях, осваивают или не осваивают новые методы решения актуальных задач бизнеса, раскрывают или не раскрывают свой творческий и управленческий потенциал. Собственник не просто получает подтверждение или опровержение своих сомнений, но и оценивает имеющуюся управленческую команду применительно к ясно очерченным контурам будущего.

 

Предупрежден, значит вооружен (из практики консультирования)

Так, при проведении оценки руководителей и ключевых специалистов одной из торговых Санкт-Петербургских компании, акционеры которой планировали построить перерабатывающее предприятие, то есть освоить новую рыночную нишу  и диверсифицировать бизнес, выяснилось, что:

• действующая команда ключевых руководителей и специалистов не способна ни предусмотреть возможное неблагоприятное развитие событий в конкурентной среде бизнеса, ни сформировать новую стратегию развития бизнеса, ни реализовать новые задачи и обеспечить получение требуемых результатов;

• имеющийся персонал не обладает творческим, профессиональным и личностным потенциалом, необходимым и достаточным для разработки и реализации новой стратегии;

• инициируемые изменения могут вызвать сопротивление и конфликты, как внутри трудового коллектива, так и между собственниками и наемными работниками.

 

Как итог, был сделан однозначный вывод о том, что предприятие, в его нынешнем состоянии, не готово ни к разработке новой рыночной стратегии, ни, тем более, к выходу в новую стратегическую зону хозяйствования. Инициируемые изменения, скорее всего, потерпят фиаско, финансовая состоятельность предприятия окажется под угрозой… И собственники приостановили реализацию своих инвестиционных проектов.

Сама собой потеряла свою актуальность задача по формированию команды руководителей и специалистов для разработки и реализации новой стратегии из числа действующих сотрудников. Резко сузился круг претендентов на участие в программах повышения управленческой и маркетинговой квалификации.

Дальнейшее же развитие событий показало, что потребовалось более года для приведения предприятия в требуемое состояние.