Ситуация 1. "Расхождение во взглядах сторон"

• На бизнес, движущие силы и ключевые факторы его успеха.

• На стратегию развития бизнеса, масштабы и темпы  необходимых изменений,  результаты и временные перспективы их получения.

• На консультирование, роль консультанта, задачи которые он призван решить, результаты его труда  и т.д. 

• На суть выявленных проблем и причины их возникновения.

 

Как это выглядит

Носитель проблемы, всячески избегает дискуссий. Все предложения консультанта отвергаются по разным причинам и под разными предлогами.  Ничто не может заставить его изменить точку зрения…

 

Для преодоления имеется широкий спектр возможностей

• Дискуссия к консультантом по проблематике с глазу на глаз или в узком кругу специалистов.

• Выступление консультанта о причинах и путях разрешения проблемы перед ключевыми руководителями и специалистами, особенно из числа «смежников» носителя проблемы / задачи / конфликта.

• Знакомство с публикациями консультанта, отражающими его опыт, идеи, выводы и т.п.

• Проведение проблемно-ориентированного семинара-дискуссии с участием разных консультантов.

• Проведение конкурса Проектных предложений.

 

Ситуация 2. "Глубина копания"

Если руководство предприятия нацелено на "косметический ремонт", то любые разговоры о серьезных изменениях и инновациях будут восприниматься как угроза. Повод для того, чтобы оставить все как есть, найдется, например, нехватка ресурсов. 

С другой стороны, консультанты, предпринимая те или иные шаги, должны помнить о необходимости и достаточности "глубины копания", иначе вырытый "котлован", в отсутствие "стяжек и подпорок" (анализа рисков, учёта интересов носителей проблем и т.п.) рухнет, и благие намеренья-рекомендации останутся таковыми.

 

Чтобы не случилось "обвалов"

Каждому необходимо честно ответить самому себе на вопросы: "Для чего приглашен консультант?

Что важнее - весомый и красивый отчет престижной консалтинговой компании или же возможность посмотреть на бизнес шире и увидеть новые возможности? Объявить о необходимости изменений и долго-долго к ним готовиться, или реально осуществить их, в чем-то даже поступившись принципами?

 

Ситуация 3. "Не учите меня жить - помогите материально"

Случается так, что от консультантов ожидается немедленное разрешение всех проблем, а они сами воспринимаются как некие "кудесники". 

Проходит некоторое время. Руководитель видит, что  однозначного рецепта нет, а существуют некоторые подходы,  механизмы и алгоритмы решения проблем, которым можно научиться. Он схватывает то, что лежит на поверхности применяемых консультантами методик и прерывает сотрудничество с ними.

Дальнейшее использование "полуфабриката" скорее съедает время, чем  дает ожидаемый эффект. 

Другая ситуация - получив проект технического задания (или другой аналогичный документ), видя его обоснованность и перспективность, руководитель делает вывод: "И так ясно, что делать. Справимся сами..."

 

Лучше называть вещи своими именами...

Передача инструментария, технологий, алгоритмов решения проблем и структурирования задач в предметной области, тренинг  навыков и умений их самостоятельного использования, с обязательным контролем практического применения, должны быть предметом отдельного договора на обучение. 

Следует помнить, что гороздо честнее будет заключить договор с консультантом именно на разработку технического задания, структурирование задач, предварительные исследования проблем и причин ее возникновения. И делать всё самим, а консультанта привлекать в качестве эксперта "для сверки часов" по ходу работ или возникновения каких-либо трудностей.

 

Ситуация 4. "Руководитель дистанцируется  от участия в Проекте"

Кажется очевидным, что в интересах руководства компании всячески способствовать успешному решению задачь, поставленных перед консультантом. Однако активное сотрудничество и непосредственное заинтересованное участие в консультационном проекте не всегда воспринимается руководителями как необходимое условие получения ожидаемых результатов, успешности изменений или внедрения новаций.

 

Как это выглядит и к чему приводит (пример из практики консультирования)

Руководитель предприятия - человек с высоким уровнем интеллекта, трудоголик, фонтанирующий идеи и стремящийся срочно претворять их в жизнь. По сути, - ярко выраженный предприниматель, ожидающий быстрых решений, быстрых действий и быстрых результатов. Он осознаёт, что для принятия адекватных управленческих решений, направленных на существенное изменение организационной структуры предприятия, прежде необходимо получить ответы на ряд вопросов:

• Каков управленческий потенциал действующих руководителей и ключевых специалистов?

• Каковы их особенности, сильные и слабые стороны, мотивация, профессиональный уровень и т.д.

• Каккое место в будущей системе управления они могли бы занять?

 

Пригласив консультантов для проведения всесторонней оценки руководителей, согласовав техническое задание, план график работ и условия финансирования, руководитель предприятия быстро охладел к дальнейшему развитию проекта. Скорее всего, он решил, что раз консультанты наняты, деньги заплачены – пусть работают и не отвлекают его от важных и серьезных дел. А по результатам можно будет сделать выводы, как о профессионализме консультантов, так и о перспективах дальнейшего сотрудничества с ними. Собственную же ответственность и обязанности в рамках оценочных мероприятий руководитель фактически передал на более низкий уровень управления - начальнику кадровой службы...

 

Снижение интереса руководителя сопровождалось с его стороны невыполнением принятых на себя обязательств, несоблюдением временных рамок, необязательностью в поведении. По мере изменения поведения высшего руководства, наблюдалось общее снижение  мотивации и заинтересованности работников предприятия, задействованных в проекте. Так, у наиболее зависимых от высшего руководителя членов аттестационной комиссии, стали проявляться симптомы безразличия – затягивание определенных этапов работы, неявка на обсуждение оценочных мероприятий и т.д.  Видя "безразличие" высшего руководства, аттестуемые ощущали себя подопытными кроликами, или, как сказал один из них, – "...обезьянами, которых дергают за веревочки в угоду генеральному директору..." 

 

Пассивное поведение аттестационной комиссии способствовало возникновению сомнений в необходимости проведения оценки как таковой, породило неверие в возможность позитивных перемен в компании. Наблюдалось снижение активности аттестуемых при разработке отдельных проектов и бизнес-планов, направленных  на повышение эффективности бизнеса. Проявилась даже некоторая агрессия по отношению к руководителю, который поставил своих сотрудников в стрессовую ситуацию и дистанцировался и от нее, и от людей...

 

 

Что способствует результативности консультирования

 

Обязательное условие успеха – совместная работа над разрешением проблем. Никто лучше капитана не знает особенности корабля и повадки команды. Но о плавании в незнакомых водах лучше спросить лоцмана, уделяя ему собственное время, внимание и поддержку.

 

Для повышения результативности и эффективности собственно консультационных услуг, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, желательно провести специальные тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений и групповой работы. 

 

 

Для этих же целей служат и консультационно-обучающие, проблемно-ориентированные сессии с полным погружением участников в проблематику, в том числе с отрывом от повседневной деятельности.  Это позволяет руководителям и специалистам компаний в сжатые сроки освоить минимально необходимый объем информации, решить поставленные задачи или выработать необходимые решения. Как правило, включают эскизное проектирование, презентации и защиту каких либо организационных изменений и новаций.