Хождение по мукам

Каждый месяц тысячи директоров больших и малых предприятий задают себе одни и те же вопросы: “За что я плачу этому человеку? Должен ли я заплатить Сидорову больше, чем Иванову, и почему»?    Вместе с ними миллионы трудящихся в день выплаты заработной платы мучаются не менее сокровенной мыслью: ”Почему этому  ...  Иванову - больше, чем мне?” Если  же Ивановы и Сидоровы работают в разных функциональных подразделениях, то дело может дойти до драки.

 

А требуется всего лишь: ... отделить мух от котлет

“Котлеты” - это непредвзятое и объективное распределение материальных благ между сотрудниками, выполняющими несравниваемые на первый взгляд функции (дизайнер и бухгалтер, водитель и операционист банка и т.п.). А для компании - это уверенность в том, что каждая рабочая минута  приближает ее к поставленным целям и запланированным результатам. Кроме того, - это появление четких и ясных критериев для определения значимости (важности) деятельности отдельного специалиста и степени его влияния на деятельность компании. “Мухи” - все, что препятствует этой гармонии.

 

Без бутылки не обойтись, извините, - без грейдов

Руководитель, обдумывающий житье, рисует оргструктуры, пронзая  их стрелами всевозможных  цветов и содержания. Он выстраивает иерархические уровни, присваивает ранги сотрудникам и тусует их по "доходным ящикам" и грейдам. Руководитель организации догадывается: для бизнеса и грузчик важен, и пекарь. Без сторожа не обойтись, как и без референта. Рекламисты и программисты, кинологи, уфологи и астрологи - как сравнить их между собой? По какому принципу и на какие полочки их расставить (классифицировать) и решить, кто важнее? Один печет и лечит, другой шьет и калечит. Где истина?

 

Структура информации о деятельности (рабочем месте)

На уровне Международной организации труда (МОТ) выделяют следующие 5 групп важнейшей информации о роде занятий (деятельности) людей:

Группа 1

• Содержание деятельности;

• Типичные, а также ограничивающие, условия труда;

Группа 2

• Требования к работнику, претендующему на данный вид деятельности;

• Типичные личностные  качества и характеристики индивида, подходящие для данной деятельности.

Группа 3

• Применяемые материалы и оборудование;

• Производимые продукты и услуги;

Группа 4

• Возможность карьерного роста;

• Возможность для профподготовки, повышения квалификации и способы приобретения опыта;

Группа 5

• Вилка получаемого дохода;

• Минимально - необходимые льготы, компенсации - отпуск, пенсия, региональные надбавки и т.п.

 

Отметим, что ключевым  является описание содержания деятельности (Группа 1).

Однако, именно при формировании этого блока информации о рабочем месте персональщики и руководители предприятий сталкиваются с наибольшими трудностями. А ведь из него и вытекает всё остальное: требования к работнику, ресурсное обеспечение деятельности, условия труда, вопросы профподготовки, доходов и т.д.

        

Сравнение профессиональных групп и отдельных рабочих мест в масштабах компании поможет решить целый ряд организационно-управленческих задач

 

Сформулировать цели и задачи предприятия (применительно к ним и определяется важность (значимость, ранг) отдельных критериев классификации (описания и анализа) рабочих мест.

 

Увеличить контролируемость деятельности, как отдельного работника, так и профессиональных групп, структурных подразделений и предприятия в целом, в том числе, путём:

• анализа того, что и как делают работнки и сравнения различных рабочих мест с использованием одинаковых для всех критериев и оценочных шкал;

• оптимизации планирования персонала, необходимого ресурсного обеспечения;

• унификации информации о рабочих местах;

• ревизии сложившихся внутрифирменных коммуникаций между отдельными рабочими местами, структурными подразделениями и уровнями управленческой иерархии;

• выявления дисбаланса статусов отдельных должностей относительно выбранных стратегий развития предприятия;

• проверки соответствия между рабочими местами и людьми, выполняющими эту работу;

• определения необходимости и направлений повышения квалификации персонала. 

 

Выявить возможные резервы и ограничения:

• все ли трудовые, должностные, функциональные и профессиональные  права и обязанности, необходимые для воспроизводства бизнеса, осуществляются?

• равномерно ли распределены права и обязанности между высшими управляющими, руководителями среднего звена, рядовыми рабочими и служащими?

• есть ли должности не несущие существенной нагрузки, либо не загруженные полный рабочий день, которые можно сократить, увеличить нагрузку, объеденить с аналогичными?

• достоверны ли оценки деятельности и результативности  отдельных работников и подразделений?

• соответствует ли уровень оплаты труда и статус должности, с одной стороны, тем  реальным функциям, правам, обязанностям, ответственности и результатам, которые фактически её характеризуют, с другой?

• имеется ли дисбаланс в распределении фонда оплаты труда (ФОТ) между структурными подразделениями, профессиональными группами и отдельными специалистами?

 

Получить объективную и достаточно полную информацию для разработки системы оплаты труда, которая учитывала бы реальное влияние и вклад отдельных работников, структурных подразделений или проектов  в достижение целей, которые ставит перед собой предприятие и получение необходимых для этого текущих результатов.

 

Повысить имидж компании (внутри и вне ее) в глазах целевой группы (специалистов и  управляющих), как не чуждого передового опыта и стремящегося к объективности.

 

Что немцу здорово,  то русскому - смерть...

Существует множество различных методик классификации (анализа  и оценки рабочих мест и должностей) - глобальных, аналитических и схематических. Использующих всевозможные количественные и качественные показатели и критерии.  Используемые повсеместно (SPM, HAY. CEGOS, CEP) или являющиеся оригинальными разработками отдельных компаний (ФЕСТО).

 

Действующие на российском рынке иностранные компании, пытаются их применять или навязывают их применение своим российским партнерам. Созданные совместно с западными университетами учебные программы также базируются на них. И вроде все здорово, кроме одного.

Прямое копирование чужого опыта заканчивается, как правило, неудачей :)