Балас интересов в организации
Неотъемлемой частью работы руководителя любого ранга является принятие решений, как реакции на всякого рода риски, вызовы и ограничения, угрожающие предприятию.
На предприятиях, доросших до четырехуровневой иерархии и выше, руководитель, в дополнение к необходимому спонтанному управлению, в состоянии эффективно исполнять только две основные функции.
Первая: оставить за собой стратегическое управление, безоговорочно отдав заместителям тактический и оперативный уровень.
Вторая: быть генератором внутренних стандартов предприятия; инициатором и хранителем его устоев.
Наиболее сложная часть этой задачи – обеспечивать динамическое равновесие (баланс) инетересов организации и заинтересованных лиц, задаваемых принципов управления и принятия решений, стандартов и правил в каждодневной практике их применения.
Нащупывать балансы [1] – изнурительная и сложная работа, особенно в условиях неопределенности, возникающей вследствие того, что практически любая получаемая индикативная информация, получаемая руководителем, подвергается предварительной обработке и интерпретации. Почти каждый пользователь информационного канала вольно или невольно, осознанно или бессознательно, представляет информацию в нужном для себя свете, объеме и акцентами.
Вот некоторые примеры организационо-управленческих балансов:
Чтобы развиваться нужны цели и средства
Цели не оправдывают средства, но и без средств не обойтись.
Чтобы иметь средства для развития, необходимо, как минимум, чтобы рост производительности труда опережал рост заработной платы.
В этом смысле интересы предприятия главенствуют над интересами наемных работников.
Вопрос – "насколько?", "что взамен?" и "как долго?". Бесконечно «соловья кормить баснями» невозможно. Значит, нужно говорить об управлении равновесием интересов.
Целесообразно раз в полгода–год оценивать динамику изменения ситуации, используя, например, такие характеристики:
-
Прибыль
-
Производительность труда
-
Объемы производства / продаж
-
Своевременность адаптации предприятия к изменениям в конкурентной среде
-
Освоение новых продуктов и услуг, новых рыночных ниш и т.п.
-
Удовлетворенность работников качеством трудовой жизни
-
Текучесть персонала
-
Напряженность между руководителями разных уровней
-
Стрессы и усталость работников
-
Адекватность самооценки работников
Где взять данные?
Прибыль (1), Производительность труда (2), Объемы производства/продаж (3), Освоение новых продуктов и услуг (5)Текучесть персонала (7) - простые измеряемые количественно показатели. Информацию находим в недрах бухгалтерского и управленческого учета, отчетах маркетологов и т.д.
О «стрессах и усталости» работников (9) - косвенным свидетельством может послужить статистика немотивированных невыходов на работу, количество больничных листов, etc.
Своевременность адаптации предприятия к изменениям в конкурентной среде (4), Удовлетворенность работников качеством трудовой жизни (6), Напряженность между руководителями разных уровней (8), Стрессы и усталость работников (9), Адекватность самооценки работников (10) просто оценить, исходя из ваших ощущений, наблюдений и понимания вектора развития событий с начала отчетного периода.
Более точную информацию о состоянии дел, затрагиваемых параметрами 4,6,8,9,10 вам дадут несложные социологические опросы, которые можно провести как самостоятельно, так и с помощью консультантов.
Проанализируйте ситуацию по нескольким срезам
-
предприятие в целом;
-
структурные подразделения (особо обратите внимание на совокупное мнение "производственников" и "продавцов", бюджетных и формирующих доходы подразделений, центрального офиса и "регионалов", условно "успешных" и "неуспешных" подразделений и т.п.);
-
уровни управления (группы руководителей разного уровня);
-
отдельные категории персонала, в том числе, "персонал 1-ой линии" и "персонал 2-ой линии"...
Обратите внимание на разбросы суждений по отдельным оцениваемым параметрам и расхождения в итоговых оценках. Именно здесь и стоит порыться повнимательнее. Наверняка у вас появятся вопросы о целях предприятия и стратегиях его развития, ресурсах и издержках, кадровой политике и приоритетах, декларируемых высшим руководством, и тем, как все это реализуется на более низких уровнях управления.
Если же к участию в опросе/оценках привлечь рядовых работников, то можно узнать и о том, как лозунги и реальность воздействуют и воспринимаются на исполнительском уровне.
P.S.
Авторская методика для расчета Коэффициента баданса интересов (КБИ), набор учитываемых параметров и оценочные шкалы настраиваются под особенности компании, ее приоритеты с учетом представлений руководства о ситуации на рынке труда и привлекательности компании как работодателя и т.п.
[1] По Александру Оноприенко. Заметки об управлении. 2011 г. http://www.aonoprienko.ru/?p=1340
