Может ли в настоящее время произойти успешная передача управления от собственников предприятий к наемным менеджерам? Ответ, видимо, отрицателен.

И для основной массы российских компаний неизбежна «маятная и смутная» обстановка[i].

 

Попытка что пытка.

Сразу оговорим, что власть собственника – высшая власть. То есть речь не идет о смене собственника. Мы говорим только о передаче полномочий и ответственности по принятию решений, связанных с управлением предприятием и его бизнесами.

 

Наиболее типична ситуация, когда понимание необходимости передачи власти уже есть, а решимости не хватает. Страшно выпустить бразды правления, - ведь "никто кроме" не сможет удержать всю эту махину в кулаке и "рулить". Страшно потерять публичность, что называется сойти со сцены. Страшно остаться не удел, - что делать с появившимся  вдруг свободным временем? Не ясно, что делать дальше, ведь ничего другого делать не умею.  И еще мыслишка одна свербит постоянно: «А вдруг бизнес уведут?»

 

Попытка-1: смотрите, я ушел…

Собственник полностью устраняется от управления предприятием. Ну-ка, куда вы без меня - это сотрудникам. Ну-ка, покажи, на что ты способен – это преемнику. Ну-ка, договоритесь между собой – это совету директоров и всем другим коллегиальным органам. Посмотрим, как вы все тут без меня. Сурового, но справедливого. Вспыльчивого, но отходчивого. И вообще, что называется, «белого и пушистого».

Попытка-2: две большие разницы.

Собственник де-юре передает управление наемному руководителю. НО! Де-факто власть остается за ним. Персонал по старой привычке обращается к Хозяину, игнорируя нового Генерального. Попытки согласовать решение одновременно у двух руководителей запутывают ситуацию. Процесс принятия решения входит в клинч. 

Попытка-3: много помощников, хороших и разных.

Собственник провозглашает, что с завтрашнего дня он решает только стратегические вопросы. И что для оперативного управления ему необходимо много замов - руководителей высшего звена. Для этого вводятся посты всевозможных директоров по направлениям, заместителей генерального директора и управляющих проектами. Зоны ответственности не согласованы, иерархия должностей не выстроена. Один главнее другого, но все ждут ясных установок и не получают их. Маята и «хождение по мукам».

 

Разные цели.

Владение вовсе не предполагает, что собственник заинтересован в инвестировании именно в данную компанию. Возможно, он хочет навести внешний лоск и продать её. Наемный же руководитель, исходя из предположения, что цель всякой управленческой деятельности есть развитие и прибыль, строит долгосрочные планы. Как следствие, разное представление о направлениях и размерах капиталовложений.

Бывают и обратные ситуации. Например, зарплата (премия) наемного управляющего жестко завязана на доходы от текущей деятельности. В этом случае его приоритеты существенным образом смещаются в сторону сиюминутных выигрышей и гарантированного распределения результата.

 

Ревность, как свойство характера.

Собственник создал предприятие, и это - его детище. С другой стороны, наемный руководитель, приняв дела, ежедневно вкладывая много сил в развитие бизнеса. Он воспринимает его как свой и психологически тяготеет к равной (с собственником) позиции, хотя формально претендовать на эту роль не может. Оба «обладателя» начинают ревновать друг друга - к предприятию, клиентам, ключевым сотрудникам… Партнерские отношения не складываются.

 

Не учите меня жить.

Часто в ситуациях, когда данный бизнес единственный или первый, собственник,  отторгает предложения и новации, особенно если они направлены на исправление ранее допущенных ошибок и недоработок.

 

Не надо клонов.

Успешные люди часто полагают, что дело будет процветать, если преемник будет похож на них. Так ли это? Скорее всего, то, что было хорошо на заре предпринимательства, вряд ли сработает, когда нужно кропотливое повседневное корпоративное строительство. Кроме того, такой преемник, скорее всего, будет размышлять аналогичным способом. Куда приведут его эти размышления?

 

Каждой цели – правильное средство.

К выбору преемников стоит отнестись более чем серьезно. Рассмотрим ряд ситуаций.

Выбор-1

Крупная компания выходит на новый географический рынок. Здесь много конкурентов. Нужно найти рычаги, которые позволять пробежать отставание от конкурентов за короткий срок. Нужны дипломатические способности, чтобы работать на уровне государственных структур. Нужен тот, кто обладает широким кругозором и таким статусом, что с ним неприлично не встретиться, если он предлагает такую встречу.

Выбор-2

Площадки выделены. Необходимо построить завод с соблюдением всех формальностей. Сделать все правильно и по технологии. Договориться со всеми – пожарниками, энергетиками, "Водоканалом" и т.п.

Выбор-3

Производство запущено. Его необходимо отладить и сделать рентабельным. Необходимо знание производственных и технологических процессов, собственной продукции и ее аналогов. Главная задача – продвижение продукции и захват необходимой доли рынка. Маркетинг, логистика, качество продукции, ценообразование, – вот понятийный аппарат идеального руководителя на данном этапе развития бизнеса.

 

Конечно, мы рассмотрели упрощенные ситуации, которые показывают, что в разное время во главе предприятий должны стоять разные руководители, готовые отвечать на разные вызовы времени и решать разные по смыслу задачи. Наивно думать, что есть управленцы способные на все и в любых условиях.

 

Согласование интересов.

Итак, обозначились три необходимых условия для более-менее безболезненной передачи власти:

• согласование видения всех заинтересованных лиц относительно стратегической цели;

• достижение всеми заинтересованными лицами согласия относительно форм и степени их участия в управлении;

• поступательность, даже постепенность процесса передачи власти, включая подготовку всех заинтересованных лиц.

 

Казалось бы, чего проще - подписать соглашение об участии собственника (ков) в управлении и разграничении полномочий. 

Кроме того,  новый Трудовой Кодекс России существенным образом расширил права собственников. Руководителя можно уволить по решению учредителей (досрочно расторгнуть контракт). И основание имеется, - «принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшим за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации».

Но оказалось, что письменному разграничению полномочий в большей степени сопротивляются наемные руководители. Почему? Не верят! 

 

Странные выводы.

Получается, что собственник вроде бы и рад, а наемный руководитель вроде бы и готов. Но недоверие, подозрительность и неуверенность сквозят в настроениях и умах и того, и другого. Встречи и обсуждения проходят на фоне общей недосказанности и замалчивания самого главного, – а сможем мы ли мы работать вместе...

 

Не значит ли это, что собственник просто обречен на регулярную смену управленческих команд?

 

Стандартные подходы к оценке соискателей рабочих мест позволяют лишь сформировать группу претендентов. Но они не дают ответов на вопрос: «Сможет ли данный руководитель реализовать поставленные задачи в данной конкурентной среде бизнеса, в данной системе управления, совместно с данной группой руководителей высшего звена, включая собственника? А при необходимости изменить (создать заново) и бизнес, и систему управления, и команду управленцев и ключевых специалистов»?

 

P.S.

При подготовке статьи использованы материалы круглого стола «Корпоративные лидеры: владельцы и менеджеры», СПбГУ, октябрь 2002.

 

[i] Дмитрий Пржибельский, «Смотрите, кто пришел, или рождение частной собственности в стране проигравшего социализма». Эмитент, 5(7), 2002.