Типичные действия по повышению эффективности компаний:

• Сокращение издержек, и в первую очередь, - численности наемных работников и размера зарплаты.

• Реинжениринг бизнес - процессов.

• Внедрение международных стандартов управления качеством (ISO, EN и др.).

 

Насколько действенны эти меры?

Статистике можно не верить, но не обращать на нее внимания нельзя...

Результативность программ по сокращению численности наемных работников с целью повысить рентабельность, производительность, конкурентоспособность и эффективность
(по данным различных исследований):

• 2\3 предприятий вынуждены были заняться вопросом расширения численности уже через год.

• 74% высших руководителей предприятий, занимавшихся сокращением своих штатов, отметили, что в результате существенно пострадали морально-психологических климат, доверие и производительность труда.

• В долгосрочной перспективе после сокращения численности почти 3\4 предприятий продолжают снижать производительность, причем интенсивнее, чем прежде.

 

По данным анкетного опроса[1] 497 предприятий в США и 1245 в Европе, - 69% компаний в США и 75% в Европе включались хотя бы в одну программу по реинженирингу (фундаментальному переосмыслению и перепроектированию процессов и процедур).

И 85% из числа предприятий, проводивших реинжениринг, достигли немногого или вовсе ничего не достигли.

 

Результативность[2] внедрения международных стандартов управления качеством ISO в 500 организациях списка “FORTUNE”:

• 40% организаций признали, что потерпели полное фиаско.

• 20% заявили о реальном достижении успеха.

 

 «…До 75% усилий, направляемых на реинжениринг, TQM, стратегическое планирование и сокращение размеров организации оказываются полностью безуспешными. Кроме того, они нередко создают столь серьезные проблемы, что возникает угроза самому существованию компаний[3]...»

 

Нужны новые подходы и новые политики

Очевидно, что одних действий по реинженирингу, сокращению численности или внедрению систем управления качеством далеко  недостаточно для достижения желаемых изменений. Эти действия необходимо интегрировать в процессы изменения общих политик и подходов к управлению, взаимодействию с клиентами и культуре компании. То есть, нужны и сбалансированные правила «игры в бизнес», и отлаженные связи между структурными единицами, и реальная клиентоориентированность, и сильные нравственные ценности, когда слова не расходятся с поведением и действиями, как у высших руководителей, так и у рядовых работников.

 

Российские предприятия, в основной массе до сих пор решающие задачи первого уровня[4], теряют свою конкурентоспособность, проедают ресурсы и теснятся на задворках инвестиционных процессов.

Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение систем управления и качественного состава персонала, особенно руководящего звена, представляется наиболее перспективными направлением повышения эффективности предприятий. Необходимы умение и воля чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли, завоеванием устойчивой доли рынка, обеспечением долгосрочной конкурентоспособности.

 

Принятие решений в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и «своего» покупателя.

Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно управлять издержками и держать организационную структуру «в кулаке[5]».

 

И сегодня уже недостаточно просто отслеживать возникающие проблемы. Гораздо важнее уметь по слабым сигналам выявлять и анализировать причины возникновения этих проблем и прогнозировать динамику и направленность изменений в конкурентной среде.

 

Говоря собственно об эффективности систем управления надо ясно представлять, что эффективным можно признать те из них, которые имеют достоверные ответы на вопросы:

Что? Зачем? Как? Кто? Кому? Когда? Где?

НО! Гораздо успешнее те, что решают задачи из серии:  "Что будет, если?"...

 

То есть, давайте, сначала наведем обыкновенный организационный порядок :)

 

[1] Исследования изобретателя процесса реинжениринговых изменений компании CSC Index, 1994 г.

[2] По данным исследований Rath&Strihg.

[3] K.S.Cameron, 1997 г.

[4] Реструктуризация, смена руководства, наведение элементарного хозяйственного и финансового порядка, перепрофилирование и т.п.

[5] Генри Минцберг «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Санкт-Петербург, ПИТЕР, 2001 г.